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山鋼轉型未了(le)局——專訪山東鋼(gāng)鐵(tiě)集團董事長任浩
時間:2015-06-16 來源:www.hbcxblg.com

為了扭轉鋼鐵主業巨虧局麵,山(shān)鋼集團決定轉型升級,能(néng)時來運轉(zhuǎn)嗎?

2015年第一季度,山東鋼鐵集(jí)團累計實現利潤(rùn)3.76億元,比去年同期減虧10.12億元。但山鋼集團(tuán)董事(shì)長任浩自稱不敢(gǎn)有絲毫鬆懈。因為自2013年他接手這家山東最大的鋼鐵企業以來,局麵一直難(nán)言樂觀。

2008年,中(zhōng)國鋼鐵行業開始進入低穀期。不僅鋼材(cái)價格屢創新低,市場需求也持續低(dī)迷,這也使鋼鐵行業的(de)產能過剩(shèng)和微利經營困局越發(fā)凸顯,鋼鐵企業進入生死存亡的關鍵期。

山鋼集團也沒能幸免。2013年山鋼集團全麵虧損8.5億元,即便在2014年山(shān)鋼集團實現利潤2.17億元,可鋼鐵板塊的虧(kuī)損仍高達13.98億元。

“山鋼集團(tuán)要想可持續發展,鋼鐵主業必須要恢複造血能力。”任浩對《財經(jīng)國家周刊》記者說,山鋼集團的可持續發展遇到了“攔路虎”,躲不開繞(rào)不過,也拖(tuō)不起。不改,沒(méi)出路,改慢了,貽誤時(shí)機。

止血重構

轉變勢在必(bì)行

2014年,根據谘詢公司的診斷結果,山鋼(gāng)集團主動開展了(le)以“止血止損、降本增效、精(jīng)益管理、轉型升級”為(wéi)主題的“運營轉型管理提升(shēng)”活動。

建立起全集團縱向(xiàng)貫通的指標體係、業績對(duì)話體(tǐ)係,並按照“目(mù)標指標化、指標參數化、參數精準(zhǔn)化”的要求,把全年經營目標(biāo)通過預算係統分解到崗位,促進各項技術經濟指標或指標組(zǔ)合達到設(shè)備設計(jì)上限、工(gōng)藝理論上(shàng)限、標杆公司上限(xiàn)。

據統計,該活動(dòng)開(kāi)展以來,實現係統降本增效30億元。其中,煉鐵成本比2013年降低111元/噸,首次實現低於(yú)行業平均水平;大宗原燃料集中采購(gòu)實現了主要原燃料采購成本在上年基礎上,與全國行業平均水平相比(bǐ)再優化5~10元的(de)目標。

“接下來,我們就是要確保這些成果的進一步深化,隻要是科(kē)學的,哪怕削足適履。”任浩下定決心要進一步(bù)深(shēn)化山鋼改革。

人員冗餘、人均鋼鐵產能低下等,都是國有鋼企麵臨的老問題。對比山東省最(zuì)大(dà)的民營鋼鐵企業日(rì)照鋼鐵集團,2014年山鋼集(jí)團粗(cū)鋼產量為2322萬噸,卻養活著近10萬名員工,而日照鋼鐵集團卻用不到2萬人,生產粗鋼1241萬噸。

人工成本的巨大差距,成為山(shān)鋼集團力(lì)爭(zhēng)2~3年內(nèi)實現鋼鐵業務扭虧為盈的巨大障(zhàng)礙之一。據(jù)了解(jiě),僅退(tuì)離(lí)休人員統籌外補貼,每年山鋼集團就需支出5億多元。

“無論是探(tàn)索向民企派(pài)出生產(chǎn)經營團隊,精簡各級機關機構和人員(yuán),還是限期清理各類臨時用工,探索向其它產業和法人單位(wèi)轉移安置(zhì),目的就是研究一切辦法促進主業人力資源優化配(pèi)置。”任浩說。

按照規劃,山鋼集團要在3年內實現鋼鐵主業減少用工10000人,實物勞動生產(chǎn)率達到550噸鋼/人·年。並建立(lì)新型的分(fèn)配機製(zhì),通過執行效益(yì)決定收入的原(yuán)則,實行效果更為(wéi)明顯的績效獎懲製度。

值得一提(tí)的是,任浩(hào)帶領集團領導班子成員率先降薪50%,隨後其他各級管理人員也相應降薪調整。

2015年,山鋼(gāng)集團開始全麵實施《2015—2020年發展戰略》。目標是通過實施新的發展(zhǎn)戰略,到2020年集團公司營業收入達到2000億元以上,晉(jìn)級全球500強;實現利稅150億元、利潤總額80億元以上。

但現實是,山鋼集團經過長期積累,涉獵的行業門(mén)類達40多個,所屬五、六級子公司達到209家。這(zhè)種分散的產業結構,在日益激烈(liè)的市場競爭中,使山鋼集團不(bú)可能有足夠的精力和資源把(bǎ)所有(yǒu)的業務都做好。

“這就要求企業必(bì)須要有所為有所不為,通過對產業板塊(kuài)的整合、聚焦,集中資源重點培育壯大有潛力的產業,退出戰略意(yì)義不顯著(zhe)且進一步發展潛力有限的業務,形成多個支柱產業和利潤增長點。”任浩說。

山(shān)鋼集團把鋼鐵列為(wéi)集團公司的核心業務,將(jiāng)礦業、金融、貿易物流、房地產作為發展業務,再輔以(yǐ)若幹個(gè)培(péi)育業務,總體上形成“1+4+N”的發展(zhǎn)戰(zhàn)略格局,並形成以山鋼(gāng)股份為核心富有競爭力的鋼(gāng)鐵業務板塊,充分發揮聚焦優(yōu)勢。為了使轉變更加徹底,2015年4月,任浩不再兼任山鋼股份董事長的職務(wù)。

混改

對於改革,山鋼集(jí)團並不陌生。因為其原本就是變革的產物(wù)。2008年3月,山鋼集團正式注冊成立。此後的7年裏,山鋼集團就(jiù)一直在重組的變革(gé)中不斷行進。

“回顧這7年的重組路,雖在日照鋼鐵和青島鋼鐵的重組上有(yǒu)些遺憾,但整體來講(jiǎng)山鋼集團的重組還是頗有成效(xiào)。”任浩說,“如果不重組,由萊蕪鋼鐵和(hé)濟南(nán)鋼鐵單獨麵對當前市場環境,情況可能更要糟糕。”

2013年6月,山鋼集團(tuán)正式開(kāi)工建設日照鋼鐵精品基地。預計到2017年上半(bàn)年,項目全部竣工投產(chǎn),設計年產鐵810萬噸、鋼850萬噸、鋼材790萬噸。“日照鋼(gāng)鐵精品基地項目是我們轉(zhuǎn)型升級的重頭戲。”任(rèn)浩說(shuō)。

由於曆(lì)史原因,山鋼集團的地理位(wèi)置比較尷尬,雖屬(shǔ)於內陸鋼廠,但參與的卻是沿海市場的競爭。既沒有沿海(hǎi)鋼廠的物流優勢(shì),也沒有典型內(nèi)陸鋼廠區域市場的優(yōu)勢。所以,日照鋼鐵精品基地項目是山鋼集團從內陸到沿海轉移的重要一步。

任浩認為(wéi),山鋼集團轉型的(de)下(xià)一步就是混合所有製。比如(rú),日照鋼鐵精品基(jī)地這樣的重要業務板塊,需要積極探索戰略投資(zī)者的引進和(hé)實施混合所有製改革的思路。

目前,山鋼集團的設想(xiǎng)是,以員工持股為主要特征,引進其他社會資本,探索非上市公司混合所有製建設,培育和推(tuī)進(jìn)企業上市發(fā)展。對鋼鐵產業維修(xiū)業務領域實(shí)施公司化、市場化改革;實(shí)施製氧係統、醫院體製改革;在(zài)新疆喀什鋼鐵、張鋼、耐材公司等單位推進(jìn)混合所有製改革。

“等我們(men)完成對人員能上能下、員工能進能出、收(shōu)入能增能減(jiǎn)的製度改革,就(jiù)能給混合所有製改革創造出足夠的空間。”任浩說。

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